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*总及嫂子：您好! 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理一个多月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这一个多月取得了我们酒店2011年历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。 一、反思走入酒店的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的 当初经过跟您协商，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心――大学毕业十几年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们酒店正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份低薪任命。 问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的――我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入酒店后，在逐渐意识到酒店过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我决定提出离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，酒店失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的高级职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 2. 嫂子，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总 企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决;而当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您请我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是火烧庆功楼的朱元璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。 但我们配合的最大问题在于，您希望透过一个职业经理去改变企业时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。 因此，我们酒店招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。 二、反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。 1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源 先看一下我们酒店的几个主要运营管理指标： 了解酒店战略规划的员工占比：3.8%; 认同企业而留下的占比：5.1%; 员工公平满意度：3%; 越级指挥普遍性：74.5%; 文件执行率：5.5%。 近年来业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，调查的数据是原因。我想，您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈,博彩开户。长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量无法彻底保障的情况下，我们营业越多风险越大，等到我们的品牌信誉、管理格局出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进酒店不久，您重新调整了年度目标。这个目标是在前两年业绩徘徊的情况下。回顾一下我们酒店发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠中低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。 尽管您嘴上承认规范管理为第一要务,太阳城娱乐网，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业 我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天我们企业所在行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。 包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元! 也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待酒店更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们没有优势可言! 老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业! 三、反思对下工作的推动 一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们酒店有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。下面从酒店最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的 一个酒店，组织结构的确定要服从于酒店的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们酒店，核心权力层都是跟随您多年的老部下，如果这不是问题，那您自认为业绩突出的人员为什么在品德和能力上没有得到提高呢？还感觉不出其中的问题吗?其实，原地踏步就是落后。感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们酒店却难以实现。 2.老板不是救火队长 在酒店组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对酒店的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚细;当您看到工人效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。 3.一个个被架空的领导，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面 人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过多个不同类型酒店企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少通过运作使他们的品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在几百名员工中近1/4是裙带关系的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们酒店，人力资源管理要接受双重领导，人事调整过于艰难。管理系统内部一个基层领导的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管领导予以调整，但您认为，强行调整会带来系列的问题。我曾多次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下直接拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的领导，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?对这些阳奉阴违的部属怎么办? 4.法之不行，自上犯之 让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范几十条，计划组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被预罚的几乎都是一些主管经理，还有您倚重的那些员工。 但问题在后边，很多人开始提出异议，在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息――从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路,皇冠最新网址。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。还有企业文化建设与冲突，等等。 以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。 也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。 故此，酒店的变革必须在您痛下决心的时候! 四、反思如何对一个管理者评价： 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准 管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者的观点。 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。 记得我曾跟您探讨过多次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。 也许，您只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功了;而我更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传递者评价的基础上。 在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。 我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。 多年的企业管理经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。 梁总、嫂子，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们酒店我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策和管理的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为酒店的罪人。也许作为一个外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此的陌生感也是一种常态。 我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对酒店未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对酒店的稳健发展有所裨益。 我怀着极其复杂的心情，怀着对酒店和您的感念，怀着希望酒店成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。 感谢这一个多月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、善良让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于酒店的方式让我退出。 再次感谢! 礼! 2011年11月5日 (责任编辑：admin) |